Vers van de pers werd deze week de beoogde (en door de directie gesteunde) overname van Grolsch door SABMiller aangekondigd. De South African Brewing Company is sinds 1993 bezig met een agressieve overnamestrategie waardoor ze inmiddels de nummer 2 van de wereld zijn achter Inbev. Tijdens de ERE van vorige week gaf Jennifer Candee (HR manager) van SABMiller op het hoofdkantoor in London, inzicht in recruitment binnen deze organisatie.

Wat mij opviel tijdens deze presentatie is dat synergievoordelen bij overnames en fusies niet alleen op primaire productieprocessen en marketing & sales zijn te behalen, maar ook bij ondersteunende processen zoals HR en recruitment. Dit gezegd hebbend is dat echter niet zo makkelijk te realiseren. SABMiller is een sterk gedecentraliseerde organisatie met een strategische keuze voor bepaalde autonomiteit van de overgenomen merken. Zoals ook Grolsch onder de eigen naam met de eigen fabriek zal blijven bestaan. Hierdoor is het invoeren van eenduidige processen en organisatiestructuur lastiger.

Tot vorig jaar had SABMiller geen gecentraliseerde e-recruitment toepassing. Zeker in een organisatie met wereldwijde dekking, sterk professionaliserende afdelingen, zal deze ondersteuning bijdragen in het krijgen van de juiste expertise op de juiste plek. Daarnaast werd in veel landen zwaar geleund op werving & selectie bureaus en had men nauwelijks kennis en capaciteit in huis om zelf de werving & selectie uit te voeren.

Ook ontstaan bijzondere tegenstellingen per land. Zo is SABMiller in Zuid-Afrika een premium employer, het is een van de populaire werkgevers (zoals Unilever en Shell in Nederland). Terwijl in Amerika het in Milwaukee (mid-west) gevestigde ‘Miller’ juist weinig aantrekkingskracht heeft. Hoog gekwalificeerde medewerkers zijn daarnaast überhaupt schaars in Azie. De uitdaging in Europa om de huidige expat functies door lokale mensen te vervangen kan dus niet overal aangegrepen worden. Overigens gaf Jennifer Candee aan dat ook het premium employer merk nadelen heeft, je medewerkers worden immers belaagd door headhunters omdat zij goed opgeleid zijn en zich staande houden in een competitieve werkomgeving.

Duidelijke strategische keuzes van SABMiller zijn:

• Opsplitsing HR en Recruitment omdat de skills duidelijk verschillend zijn en ook de karakters van de professionals.
• Identificering van het feit dat de schaarste aan kwalitatief goede medewerkers het bedrijf zal beperken in het behalen van de beoogde groei, omzet- en winstcijfers
• Pro-actieve benadering van toptalent ipv reactieve benadering: netwerken in tegenstelling de ‘verkoop’ van een functie. Oftewel: ‘actively recruit passive talent’
• Werving van top professionals via het eigen netwerk
• Versnellen van het recruitment proces om uitval tijdens het traject te minimaliseren
• De ‘preferred supplier list’ is niet meer formeel aanwezig maar ontstaat in de praktijk op basis van resultaat
• e-recruitment betekent gebruik maken van personal affiliations, gebruik van niche sites en continue de nieuwe ontwikkelingen van sociale netwerken bijhouden

Deze keuzes hebben inmiddels geleid tot een reductie van kosten (GBP 500.000 op HQ in London) en afgenomen afhankelijkheid van werving & selectiebureaus voor topfuncties van 100% naar 30%.
Opvallend genoeg blijkt voor SABMiller dat juist de werving van topfuncties het beste via direct (eigen) recruitment werkt en de werving voor de middelmanagement functies beter via werving & selectiebureaus lopen.

Gevraagd naar de succesvolste sociale netwerksites was voor SABMiller LinkedIn de absolute nummer 1. In Europe gebruikt men ook Xing verder werd genoemd Konnects, Ryze, Viadeo en Zoominf). Over Facebook en Myspace werd verteld dat deze nog geen resultaat gaven bij het zoeken naar talent voor senior positions.

Op een congres dat een vrij traditioneel inzicht in het recruitment vak gaf, lijkt SABMiller een modernere strategie te hebben. Een bedrijf om de komende jaren verder te volgen.